20世纪30年代《格拉斯-斯蒂格尔法案》的出台，迫使JP摩根在商业银行与投资银行之间做出抉择。当时，证券承销业务被看做是核心商业银行品牌的一个不太可靠的“副产品”，正像在其后的五六十年代，投资银行领袖们把并购业务看做是证券承销业务之外一个亏大钱的副产品。另外，合伙人们担心在新的监管体制下潜在的负面问题。当然，最根本的一点在于，他们梦想着有朝一日还能破镜重圆，合二为一。考虑到这一点，在若干种方案中，他们选择将大部分资产留在商业银行，而只把投资银行业务分拆出去。实际上，公司在《格拉斯-斯蒂格尔法案》生效后等了一年，在这期间放弃了所有承销项目，期待着征途sf回心转意并允许摩根家族重归一体，但最后这一幻想破灭了。摩根士丹利正式成立于1935年9月16日，办公楼就在华尔街，JP摩根的下一个街区。

自乔.佩雷拉担任投资银行业务负责人之后，摩根士丹利公司的文化和行事风格才真正发生戏剧性变化。佩雷拉在行业里是个传奇式人物。20世纪70年代初，他成立了第一波士顿的并购部门，1978年他又招来一个名叫布鲁斯？瓦瑟斯坦的年轻律师来协助他的工作，开了华尔街的先河。1988年，这两个人一起离开第一波士顿创建自己的事业——瓦瑟斯坦？佩雷拉公司。

虽然如此，我还是很乐于跟佩雷拉共事。忙碌了一整天，没人比他更思维敏捷、判断力超强，他还愿意花更多的时间去寻找更准确的答案。大家亲切地称他为“乔伊老爸”，即便“不在状态”的时候，他也会尽力用谦虚而又得体的方式与重要的客户保持交流，而这种低调和正派恰好是华尔街上少之又少的品质。我稍带自私地认为，不论学好学坏，没有人比佩雷拉更愿意传授经验，也没有人比他更风趣。

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佩雷拉在业内毫无疑问是个并购专家，同时他也是个极有效率的高级客户关系银行家,久久战歌网。很多在摩根士丹利知名的跨行业银行业务——从山德士和汽巴-嘉基的合并到美国在线和时代华纳的合并——每件他都经过手。尽管佩雷拉具有令人敬畏的业绩记录，他也乐于出席各种会谈，但大多数银行家在请他担任某个客户的“高层支持人”之前都要思考再三。佩雷拉不愿意只是去支持一下新业务拼取项目过程。如果你请他参加，那他就永远在这个客户团队里。一旦你把项目搞砸了，或者犯了更大的错误，比如没有及时汇报项目进展，那就等着接受他招牌式的咆哮吧。如果有人把他惹毛了，让他冷静下来得要有个三五天，在与之毫不相关的内部会议上都能听到他恶言谩骂几个小时。

当时，我和摩根士丹利不同级别的人见过几次面，后来因为我把精力集中于帝杰并决定在高盛多待一段时间，所以没有接着谈下去，摩根士丹利也把视线转向一个更高级的候选人。1997年年底，他们再一次找上我时，我已经准备好挪窝了。我和杰夫以及比阿特丽斯一起坐下来清点我的客户名单，大约有百来个，其中大多数为出版业的。我认识出版业的一些高管人员，向他们兜售过产品或替他们出售过资产，还有些点头之交的关系。在那张名单上，有一些是很小的公司，差不多有一半的公司名字摩根士丹利方面从来没有接触过；而在接触过的那一半里，有一半从来没给过摩根士丹利做生意的机会。我的客户名单就包括这两拨客户。我的工作就是走出去从这些客户那里得到业务，既容易但也难。不过，和这两位志同道合的媒体专家一起开创事业，再加上有摩根士丹利的机构支持，这份工作的前景令我跃跃欲试。

在这段时期里，分别代表着犹太人和白人公司的高盛和摩根士丹利之间的差别开始模糊。被罗恩？彻诺称之为绅士银行家的行为准则以及曾经用来确保各家公司维护好各自客户的这些规则开始被打破。从1979年开始，摩根士丹利长期拥有的《财富》500强客户开始质疑它的独占性。那时，高盛的一些中等规模客户成长起来，挤进《财富》500强，如西尔斯百货。高盛开始积极地争夺摩根士丹利的传统客户，并在AT&T等项目上取得了成功。摩根士丹利则不仅开始介入交易业务，而且还以强硬的姿态攻入之前由高盛主导的新兴企业IPO领域。对正在成长中的并购和垃圾债券业务，高盛和摩根士丹利短兵相接，正面交手。《机构投资者》杂志在20世纪80年代这样评述说，“在当今以交易为主导的新环境里”，这些机构和它们客户之间的基本理念发生了改变，“客户们获得了自由，而投资银行的企业融资、资本魔域sf场和并购诸部门内斗加剧，锱铢必较”。

除了为人风格独特，佩雷拉还是个卓有成效的领导者。就像他所崇拜的罗纳德.里根一样，他对一些基本原则矢志不渝，他让每个人明白应遵守哪些基本原则，违反这些原则会受到什么样的惩罚。摩根士丹利内部普遍都知道，佩雷拉的有效覆盖客户是指什么，也知道他对哪些行为举止看不顺眼。他对夸夸其谈者洞若观火，对人群中的是非曲直明察秋毫。他极其倚重他的副手麦吉德，而后者则把佩雷拉的指导原则贯彻到员工薪酬和人事任命的决策过程之中。

第八章：（节选）

说起摩根士丹利，我就会联想到嵌着贵重护墙板的私人俱乐部。有一点是确定的， 1935年摩根士丹利从JP摩根分离出来之后，尽管那些银行家们并不完全如“人们想象的那样是清一色的挖金白人”，但正如卡里？赖克（Cary Reich）所描述的，摩根士丹利的银行家们肯定是从“一个模子里刻出来的”。“摩根士丹利和拆分前的JP摩根公司一样，在证券承销业务上是神，完全控制最‘蓝’的蓝筹公司发行。运作这个公司的人，秉承了皮尔庞特？摩根的传统理念，倔强、精明、专横；他们志在领导，无意挑战。”

佩雷拉是个脾气火暴、风趣、令人难以捉摸的人，他总是戴着传统的礼帽，偶尔还披件风衣。佩雷拉让那些怀疑他是否胜任摩根士丹利工作的人大跌眼镜,好sf，他迅速升到了摩根士丹利高层管理者的位子。1993年，他加入摩根士丹利的时候只是一般的高级银行家，两年后的1995年升职为企业融资部主管，接着又在1997年升任整个投资银行业务的负责人。这样的升迁方式在高盛是不可能的。在高盛，主要管理层的继任人选必须按部就班。想从外部招聘一个能力更高的人进来坐重要职位，在高盛是大逆不道的。确实，当佩雷拉和瓦瑟斯坦闹翻之后，他想重新加入一个成熟的投资银行，而高盛是唯一一个持拒绝态度的公司，甚至不愿意和他商谈此事。

从业务角度来看，面对史无前例的竞争压力，交易部门的建立强化了摩根士丹利的承销能力。当1979年IBM拒绝由摩根士丹利担任历史上最大笔的10亿美元债券的独家承销商时，公司已经准备好抵御针对“传统客户”更强劲的竞争。此外，交易业务使得公司有信心承担资本金的风险，而这正是“商人银行”业务成功的源头。商人银行是一个时髦的名称，它是指投资银行直接投资于企业的股份,热血传奇sf1.76，通常会配之以大量负债，而这些债务的承销自然就是摩根士丹利的生意了。